Gestão intercultural

Gestão intercultural

A internacionalizaçãodas empresas é um fenómeno que ganhou uma acentuada apelação no final da II Guerra Mundial. O Plano Marshall foi de grande importância para essa internacionalização pois finda a guerra houve necessidade de se reconstruir as cidades devastadas, sendo maioritariamente um investimento americano, evidenciando um declínio daquilo que era o investimento europeu. De salientar que neste mesmo período (década 50), verifica-se um grande marco na historia das multinacionais, a criação da Comunidade Económica Europeia. Com o intuito de eliminar as barreiras alfandegarias e restrições administrativas ao comercio transatlântico cria-se o GATT que mais tarde transformou-se ma Organização Mundial do Comercio (OMC).

Falar de internacionalização das empresas é também falar de globalização, então o que será globalização. Segundo o FMI, globalização é a crescente interdependência económica dos países em todo o mundo, verificado pelo grande volume de transa coes internacionais de bens e serviços. Na globalização são trazidas a interdependência e a complementaridade como elementos chave para o sucesso.

Num ambiente de globalização verificam-se como consequências; o aumento exponencial da concorrência, fazendo-se valer a lei da selva”que vivam os mais fortes”; leva a deslocação de mão-de-obra de um país para o outro com custos relativamente mais baixos; leva a choques entre empresas internacionais; e na diminuição do pessoal resultado da substituição pelos meios tecnológicos.

Segundo Jack Welch, a globalização passa por três estágios:

1ª. Globalização dos mercados – liberdade de compra e venda nos mercados à sua escolha;

2ª. Globalização das fontes–comprar de matéria-prima e produzir onde for mais vantajoso;

3ª.Globalização do capital intelectual – busca pelos melhores onde estiverem;

O facto de uma empresa estar em muitos países leva a tensões sobre a forma de gestão, surgindo assim conflito entre as forças universais e particulares, que as permitem resguardar a sua matriz cultural, e ao mesmo tempo ajustar-se à realidade local.

Olhando para o relacionamento entre as subsidiarias e a empresa mãe no inicio, nota-se uma cadeia de comando e controlo e que as subsidiarias possuem baixo grau de autonomia, situação que começou a modificar-se nas décadas 70-80, por vários factores como é o caso de que as condições locais eram um factor de sucesso crucial; mudando então para um novo modelo de multinacionais adoptado um modelo transnacional, predominante ate hoje.

O antigo modelo ”multinacional” procura impor a cultura e o tipo de gestão da sede nas filiais, passando então ao novo modelo em que o papel da sede passa a ser de coordenar e difundir as melhores praticas de gestão e as filiais encorajadas a trabalhar em rede e a criar sinergias, trazendo desta forma uma nova abordagem na maneira de gerir as pessoas, dando também maior relevância aos aspectos soft da gestão como: a orientação estratégica, a liderança, a comunicação, o desenvolvimento pessoal e a orientação para os clientes.

Internacionalização das empresas portuguesas

Estas empresas começaram a ganhar maior expressão há 15 anos. A decisão deinternacionalização deve basear-se em estudos aprofundados acerca do mercado do país onde se pretende investir. As empresas portuguesas que pretendiam expandir viam a dimensão e as limitações do mercado nacional como um entrave, passando a ver a questão de internacionalização como condição de sobrevivência devido a crise da divida soberana, dada a retenção do capital domestico.

As empresas internacionais procuravam primeiro entrar em mercados como menos concorrência, ganhar o mesmo em ternos financeiros e só depois penetrar em mercados mais desenvolvidos. Nos mercados internacionais tal como em qualquer outro sempre existira a cooperação (parcerias) e a competição (concorrência), o que transmite um grau de risco e investimento diferente.

A cultura nacional e o estilo de gestão faz com que a forma de gerir as pessoas não seja idêntica nos diferentes países, obrigando dai a adoptar diferentes mecanismos no recrutamento e selecção, na formação e na gestão de carreiras.

Gestão de RH em empresas internacionais

A cultura nacional confere a identidade de uma nação o que a diferencia das outras, esta cultura esta condenada a desaprazer. Trazem-nos duas teses opostas sobre a matéria:

Convergência cultural:homogeneização de hábitos e costumes de diferentes partes do mundo;

Relativismo: os povos mantêm intacta a sua matriz cultural e sua programação mental, mantendo seus hábitos e costumes apesar a uniformização dos mesmos. Sendo esta a ser vincada como a mais correcta pelo facto de as pessoas usarem a religião como identidade.
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Se as multinacionais pretendem sobreviver e prosperar devem adoptar a cultura nacional dos países de acolhimento. Dois grandes especialistas procuram identificar os traços que diferenciam culturas nacionais das empresariais. São eles GeertHofstede, que identificou quatro factores: a distância hierárquica, o grau de individualismo, de masculinidade e a tolerância à ambiguidade. E FonsTrompenaars, categoriza-as em três pilares a saber: o relacionamento entre pessoas, a passagem do tempo e a atitude em relação ao ambiente. Todos estes traços são de grande importância na negociação ou fecho de negócios.As culturas nacionais originam estilos de gestão diferentes, que se traduzem em atitudes e comportamentos dos membros da empresa e formas próprias de gerir as mesmas.

A diversidade é o que caracteriza as sociedades actuais, e implica para as empresas a capacidade de integrar harmoniosamente as pessoas com hábitos e costumes distintos. A diversidade é vista como um mecanismo de integração das minorias e de igualdade de oportunidades e traz consigo algumas adversidades, como e o caso da incompreensão e intolerância, mas também confere oportunidades como o enriquecimento na qualidade das soluções, pois permite um olhar sob ópticas diferentes e assegura que o modelo de negócio seja compatível com a realidade local.

A integração de pessoas de diferentes tem varias vantagens pois o conhecimento do mercado local permite a produção de bens e serviços de que o mercado precisa. Para o preenchimento de cargos dirigentes nas subsidiárias tem se escolhido pessoas com culturas e formas de pensar diferentes, ou seja, gestores locais, e não como antigamente em que os cargos de maior relevo eram ocupados por nacionais da empresa-mãe. No modelo multinacional, os expatriados ocupavam os cargos de gestão global na fase de arranque e criavam planos para a sucessão de gestores locais para o preenchimento dessas posições com vista ao desenvolvimento das competências.

Mobilidade geográfica dos quadros

Esta mobilidade pode assumir a forma de deslocação temporária ou expatriação.

A deslocação temporária tem como características: o trabalho fora de seu local de trabalho habitual não exceda seis meses e o colaborador não perde direito ao cargo de origem. Esta deslocação, muita das vezes é para resolver problemas, e a empresa responsabiliza-se pela remuneração de todos direitos e despesas da deslocação.

O período da expatriação é de três anos, mantendo-se o vínculo com a empresa de origem, em que a empresa de destino para além de pagar todos os seus directos e despesas de expatriaçãodevem transferir a relação hierárquica (manter o cargo). De salientar que o funcionário internacional é um nómada, pois desempenha as suas actividades onde for de interesse da empresa-mãe. A carreira internacional de um colaborador é vista como desgastante e que necessita de uma reforma mais cedo.

Três são as razões para a expatriação: para o preenchimento de cargos dirigentes ou de elevado grau de especialização- a mais comum na fase de arranquem; para o desenvolvimento pessoal e profissional; e para o ingresso numa carreira internacional. Para que este expatriação tenha sucesso, tem de ser preparada com antecedência e cuidado, passando por vários passos como a formação na língua do país de acolhimento, estudo da cultura, visita exploratória onde pode familiarizar-se com o novo local e conhecer o país onde passara a viver com o seu agregado familiar. Um dos aspectos ligados ao insucesso da expatriação é a falta de integração do cônjuge ou dos filhos.

Gestão de expatriados

Como perfil ideal dos expatriados são trazidos os seguintes aspectos não somente ligados às competências técnicas, mas também os aspectos comportamentais que são preditoresde sucesso na expatriação: as competências de liderança e de gestão (conhecimento do negocio, trabalho em equipa e orientação para resultados), competências comportamentais (adaptabilidade, respeito, curiosidade intelectual, sensibilidade). Actualmente o expatriado desempenha duas funções, a de desenvolver o negócio e a de preparar um gestor local para lhe suceder.

O contrato de trabalho entre o expatriado e a empresa-mãemantêm-se, já que ele mantém o vínculo laboral e tem direito ao regresso à empresa de origem. Neste contrato deve se estipular vários elementos desde o prazo da expatriação, o local de trabalho, a remuneração e os benefícios, os programas de formação às normas aplicadas para a inserção deste na empresa-mãe.

Pensava-se antigamente que uma expatriação rápida pudesse ter colaboradores de elevado potencial, permitindo uma rápida evolução na carreira no regresso, porem este pensamento foi abandonado por complicar o processo de avaliação do desempenho. Daí que se estipulou um período de três anos, permitindo ultrapassar vários obstáculos como o enfoque em objectivos de curto prazo e não aquisição do real impacto do desenvolvimento do expatriado. Nota-se que a falta de preparai do expatriado tem levado a prorrogação do tempo, muita das vezes contra a vontade do expatriado o que pode causar graves prejuízos. Surge então a renovação do contrato que obriga sempre o acordo entre as partes.

Se foi expatriado significa que será repatriado, logo deve ser inserido na empresa de origem, e este processo de reinserção deve ser feito antes do inicio da expatriação. Este processo vem acompanhado por uma promoção o que representa uma dificuldade, surgindo desta a seguinte questão: devera o expatriado ser despromovido no regresso? São então trazidas duas regras na reinserção do expatriado: 1. Que se respeite a senioridade adquirida. 2. Que o cargo de reinserção faca bom uso das competências adquiridas.

Ilusão é pensar que é possível ter duas vidas, uma pessoal e outra profissional. Estas fazem parte de seu ser, isso significa que quem tem problemas pessoas terá baixos rendimentos, questõesestas que devem ser extintas entre a empresa mãe e o expatriado.

O facto de um casal ter carreiras diferentes faz com um tenha que abdicar da sua carreira no momento da expatriação, ou desistir da viajem. E a separação nesse pedido pode levar a divórcios. A educação das crianças enfrenta a língua como um obstáculo, o que leva os expatriados a deixa-los no país de origem sendo prejudicial se as crianças possuírem idade que necessite de acompanhamento dos pais.

Tudo isto demonstra que a expatriação pesa mais à sua família que a ao próprio, o cônjuge enfrenta dificuldades para adquirir um novo emprego enão consegue lidar com uma vida de ociosidade. Entrando assim a empresa mãe a desempenhar um importante papel dando ápio ao cônjuge, organizando programas de acompanhamento e integração para sua família. Facto é, se não existir um equilíbrio familiar saudável o desempenho deste expatriado será fraco.

Sistemas de gestão de RH em situação de expatriação

Quando um quadro é expatriado a primeira questão é saber se o salário base é determinado de acordo com a tabela salarial da empresa mãe (home base pay)ou da subsidiária para onde vai trabalhar (bost base pay). Ambas devem garantir que o expatriado tenha um nível de vida estável. Quando se baseia na tabela da empresa mãe abarca consigo a vantagem de facilitar a reintegração porem haverá uma diferença salarial entre este e os da subsidiária; e quando é a tabela da subsidiária assegura que haja uma harmonia salarial na mesma, sendo o bost base pay a ser adoptado pelas empresas. O salário base é complementado por vários subsídios, que são mantidos durante o período de expatriação. A remuneração variável vai de acordo com o desempenho. Os benefícios são destinados a cobrir despesas de saúde, com educação, habitação, formação, seguro de vida, viatura e passagens.

A gestão do desempenho deste quadro não se difere da feita a qualquer outro colaborador, se destacando alguns aspectos críticos de sucesso da sua missão no estrangeiro, que contribuem para o desenvolvimento do pessoal local, dando sustentabilidade ao negócio a longo prazo.

O expatriado quando parte para a nova terra ocorre a perda de contacto com seus colegas, há uma desactualização do conhecimento acerca do mercado, daí a necessidade de actualização profissional, para estar a par das novidades inerentes a sua profissão. Porem aparece aqui um problema, a questão de não existir tempo para tal devidas as novas funções. Afirmando-se que este é um aspecto que deve ser negociado entre o expatriado e a empresa mãe antes da expatriação. Isto com o intuito de que o colaborador mantenha seu perfil de competências nesse tempo no estrangeiro.

No âmbito da reinserção do expatriado na empresa mãe há uma maior flexibilidade na procura de novas oportunidades. O expatriado corre o risco de não ser reintegrado de acordo com as competências adquiridas no exterior, vendo então uma desvalorização do seu contributo pela empresa. Como solução é proposto ao expatriado ocupar o cargo anterior à expatriação, embora seja mal aceite, pois a pessoa nota que já passou desse estágio profissional. Há regras básicas que devem ser discutidas na gestão da carreira dos expatriados: estudar e discutir o assunto com o interessado, no regresso deve-se ter em conta as competências e experiências acumuladas, considerar a expectativa do expatriado, mate-lo informado, prepará-lo para o regresso e o mais importante não fazer promessas sem certeza do seu cumprimento. A má gestão do regresso de um expatriado pode levar a desmotivação do mesmo e ate mesmo ao abandono da empresa.De salientar que fez uma expatriação com sucesso tem um perfil mais apetecível para o mercado, cabendo lutar para manter.

É necessário ter em conta que o sucesso da expatriação depende do esforço da empresa me antes durante e no momento de regresso, pois um ambiente novo é sempre um desafio para qualquer, sendo a preparação para o novo ambiente crucial, a estadia deve ser a mais natural possível permitindo a sua família uma vida estável e com acompanhamento para evitar frustrações que podem baixar o rendimento do expatriado, e por fim garantir que este seja bem reintegrado no regresso e se sinta útil no âmbito do exercício das experiências e competências adquiridas no estrangeiro.